2009年的冬天，一場由美國發(fā)起的針對中國油井管的“反傾銷反補貼”制裁行動，再次將曹堅和他所率領的常寶鋼管公司推向了風口浪尖；常寶鋼管同時被列入“雙反”兩項強制應訴企業(yè)名單。
“積極應對，全面?zhèn)鋺?zhàn)。”曹堅從容而淡定。在他看來，被列入強制應訴企業(yè)名單，從一個側(cè)面也反映了常寶鋼管幾年來的成長和發(fā)展。
事實上，對于置之死地而后生的常寶鋼管來說，已經(jīng)習慣了在風浪中前行。
1994年，公司開始虧損，到2001年虧損額已達2.55億元。在認定扭虧無望之后，公司被列入國家經(jīng)貿(mào)委50家關停破產(chǎn)企業(yè)名單……
2003年5月，公司回歸地方管理。一個2000多人的老企業(yè)，將何去何從？
只有改革，才有出路。
當時曹堅37歲，任公司副總經(jīng)理，是經(jīng)營層中最年輕的干部。當年12月，改制后的江蘇常寶鋼管有限公司正式成立，曹堅擔任董事長、總經(jīng)理。
正當曹堅準備放手一搏之際，一場風浪突然襲來——2004年2月9日起，因為改制置換身份，企業(yè)一半以上的職工選擇了離開。有些職工思想斗爭激烈，拿了錢，走后又回來，轉(zhuǎn)而又離開，來回反復三四次。原因很簡單，就是對改制后公司失去了信心。
“那是改革的陣痛，”曹堅至今回憶起來仍感覺“非常痛”。令他欣慰的是，常寶鋼管的干部隊伍沒有流失。當時，他最大的愿望就是生存。2004年三季度，歷經(jīng)磨難的常寶鋼管終于開始恢復生產(chǎn)。
在一番市場考察之后，曹堅痛定思痛，決意斷臂求生。他將產(chǎn)品定位于專門為能源行業(yè)服務，瞄準石油油井管和電站用高壓鍋爐管這兩大無縫鋼管品種，走專業(yè)化、差異化之路。停止生產(chǎn)原來的主打產(chǎn)品、放棄現(xiàn)成的市場份額、撤銷所有的經(jīng)銷網(wǎng)點……
在眾人懷疑的目光中，他堅定不移地下了一著“險棋”。
2004年，改制第一年，常寶鋼管就遏制住了虧損勢頭，經(jīng)營出現(xiàn)持平。產(chǎn)品成功轉(zhuǎn)型后，他又審時度勢，果斷進行技術改造、資產(chǎn)經(jīng)營、人才開發(fā)三大整合，堅持管理和技術雙管齊下。原本積重難返的常寶鋼管生機乍現(xiàn)，2005年實現(xiàn)了數(shù)千萬元利潤。
當看到財務報表第一次出現(xiàn)贏利時，曹堅百感交集，腦海閃過的第一個念頭是：員工生存有保障了。
從2006年起，常寶鋼管更以一種奇跡般的速度，大步發(fā)展：2006年至2008年，企業(yè)銷售規(guī)模分別達到14.6億元、15.7億元和32.7億元。幾年來，僅原公司老廠區(qū)部分新增固定資產(chǎn)，就是原有的3倍，新招員工數(shù)是老員工的3倍，新造廠房是原有廠房的3倍。幾年來引進大量國內(nèi)外先進設備、工藝生產(chǎn)線，引進先進的生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展理念，引進一大批國內(nèi)高技術帶頭人、專家隊伍和幾百名大中專畢業(yè)生。“僅2008年，一年所繳的稅收，就超過企業(yè)1958年成立到改制前上繳的所有稅收。”
記者：現(xiàn)在看來，常寶鋼管這幾年走專業(yè)化、差異化之路是走對了。在當初，您為什么能力排眾議，果斷實施產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，決策背后的市場邏輯是什么？
曹堅：別看現(xiàn)在常寶鋼管一年銷售額達到了30多億元，在常州也算是規(guī)模企業(yè)，但以全國同行規(guī)模來論，它還是個小弟弟。常寶鋼管的競爭對手不少都是大型央企和民企，他們的規(guī)模大的是我們的5至10倍。與他們相比，常寶鋼管資源少、實力弱。如何與這些“大象”競爭？走專業(yè)化經(jīng)營、全球化定位的道路，看似市場變小了，但若放眼全球，市場其實是變大了。
石油油井管和電站用高壓鍋爐管，都是專門為能源行業(yè)服務的無縫鋼管品種，技術高，標準嚴，風險大。2008年，常寶鋼管的石油油管，在國內(nèi)市場占有率達到 19.08%，名列國內(nèi)前列；合金高壓鍋爐管，更是在高附加值、高技術品種的市場中名列前三。正是依靠這種專業(yè)化優(yōu)勢，一舉成為了大慶油田、勝利油田、上海鍋爐廠、哈爾濱鍋爐廠等國內(nèi)各大油田和大鍋爐廠的主要供應商。國際市場也取得重大突破，2008年出口總額近2億美元。
記者：近幾年鋼材市場大起大落，無縫鋼管市場競爭更為激烈，多年來常寶鋼管依靠什么一直保持這種專業(yè)化的優(yōu)勢？
曹堅：不斷的科研投入和管理提升。
技術創(chuàng)新方面：加速新品開發(fā)，與中國石油天然氣集團公司管材研究所等國內(nèi)外多家研究院和著名大學，進行產(chǎn)學研合作開發(fā)，提高自主創(chuàng)新能力。近3年，我們共投入1.6億元進行技術研發(fā)。2007年公司成為省高新技術企業(yè)。3年來，企業(yè)研發(fā)成功了省級高新技術產(chǎn)品6個、國家級重點新產(chǎn)品1個，獲得國家專利6 項，授權辦理的專利5項。目前，公司正全力開發(fā)具有自主知識產(chǎn)權的特殊扣、直連型、二級加厚油井管，以及代表世界最高水平的SUPER304H高壓鍋爐管等13項產(chǎn)品研發(fā)項目。
管理提升方面：我們以解決管理“短板”為抓手，短板防守，長板進攻。引進國內(nèi)外先進管理咨詢公司，從生產(chǎn)分廠起步，推進了“持續(xù)改善”、“精細管理”、 “品牌建設”、“品質(zhì)至上”、“標準化作業(yè)”等一系列管理創(chuàng)新。同時，我們每年用于職工培訓的費用，都在數(shù)百萬元以上。為提高公司中高層管理人員的學習力、創(chuàng)新力和執(zhí)行力，我們除了采用“走出去引進來”的培訓模式，還分批外送日本豐田，學習精益管理，同時專門開展了“常寶鋼管學習創(chuàng)新論壇”等活動。
記者：面對金融危機的沖擊和美國“雙反”制裁，常寶鋼管如何應對？
曹堅：2008年國際金融危機爆發(fā)時，我就對干部和員工說了兩句話：“做好自己的事、看好自己的生意。”2009年，外貿(mào)市場受影響下降很大，國內(nèi)市場增長了25%。對于美國的“雙反”制裁，公司正全力以赴積極應對。事實上，應對危機的較好辦法是做強自己。下一階段，公司將更加注重實施自主創(chuàng)新和品牌發(fā)展，推進產(chǎn)品轉(zhuǎn)型、管理轉(zhuǎn)型、機制轉(zhuǎn)型，促進企業(yè)向差異化、高效率、生態(tài)型的品牌方向發(fā)展，提高全體員工的職業(yè)素養(yǎng)，有序、高效、持續(xù)發(fā)展，將企業(yè)建設成為一流的無縫鋼管精品制造商